Даже полный «чайник» в ботанике знает, что пустошь сперва захватывается бурьяном, и все потенциальное богатство зеленых видов может так и остаться у него в «подшерстке». Да вообще, все, что сложнее бурьяна, природой не приветствуется, особенно культуры благородные. В человеческих джунглях примерно то же: сначала всех глушит сорняк, и только по мере изменения почв шанс получают те, кого ранее изгнали из одичавшего сада. В жизни это выглядит так: приезжает приятный господин из Канады по имени Уильям, по фамилии Кэсвелл и напоминает, что уважение и доверие в деловой сфере еще никто не отменял.

Ему тут же напоминают, куда он, собственно, попал. Он терпеливо объясняет, что его система работает вне зависимости от страны, расы, культуры, пола, потому что основывается на наиболее общих закономерностях человеческого поведения. Например, в Мексике ему сказали, что его система идет вразрез с историческими традициями мексиканского народа, но все же он их там уговорил сделать хотя бы несколько шагов по его методике (всего шагов 53). Шаги тут же дали результат, и мексиканцы повелись. В принципе, то, что делает г-н Кэсвелл из Канады, называется коучинг (обучение руководителей). В Саратове этим занимаются многие компании, считающие себя консалтинговыми. В смысле – говорят, что занимаются. И некоторые даже верят в то, что говорят. В реальности, чтобы дать хороший совет начальнику, надо самому побывать в этой шкуре, знать, чем пахнет порох и что такое нести ответственность. Естественно, в наших суровых краях речи о том, что руководитель должен делегировать часть полномочий вниз и хотя бы выслушивать до конца, что говорят его подчиненные, воспринимаются иронически. Особенно в Саратове образца 2001 года, когда Уильям Кэсвелл впервые приехал в наш город. А привел его сюда стажер президентской программы Василий Илясов, который в Канаде как раз поработал у этого бизнесмена. На встрече с журналистами в мае сего года, организованной ЦОС «Саратов», г-н Илясов рассказал примерно как про Мексику:

– Сначала было недоверие, а потом мы провели тренинг для руководителей, к середине дня участники изумлялись: мы ничего вам про себя не говорили, а вы нам раскрываете все наши проблемы.

К концу тренинга аудиторию охватил нешуточный энтузиазм, который, будем реалистами, быстро сник, едва начальник столкнулся со своей собственной, внутрифирменной практикой. Поэтому и Василий Илясов, и Уильям Кэсвелл считают, что оптимально внедрять систему точечно. Полный переворот даже в Канаде занимает 2 года и стоит 100 тысяч долларов, а в России, где народ традиционно не верит ни начальству, ни государству и вообще во всех речах свыше подозревает подвох, кардинальная перестройка займет еще больше времени.

Так о чем, собственно, речь? Начнем с изречения «вы должны полюбить идиота, который сидит напротив вас». Здесь речь о том, что надо, во-первых, выслушивать человека до конца, не перебивать, а во-вторых, постараться нормально, без эмоций воспринять чуждую точку зрения. Для контроля за этой важной мелочью в фирме, внедряющей канадскую систему, работает рефери (судья), который объясняет нарушителю его ошибку и взимает штраф. Все вместе это называется «10 правил уважительного поведения», которые одинаково распространяются и на начальника, и на прочий персонал. Из уважения постепенно вырастает доверие, когда начальник делится властью с подчиненным и таким образом отдает ему не только часть полномочий, но и часть ответственности. И тут вступает в действие внутренняя мотивация, о которой в российских корпорациях имеют довольно смутное представление.

Канадский просветитель считает, что деньги не могут быть главным стимулом, главное для человека – это самореализация. Поэтому часто бывает, что руководство повышает зарплату работнику, а отдача от него больше не становится. А все потому, что возможностей для самореализации человек не видит. Понятно, что для того, чтобы работать по системе канадского гостя, руководитель должен быть готов измениться сам.

Но у нас в Саратове, насколько я знаю, без должного присмотра со стороны собственника компанию растаскивают наемные менеджеры либо сами собственники жадностью своей губят хороший бизнес. Ни уважения, ни доверия в отношениях не наблюдается. Есть конверты, задержки выплат и взаимные подозрения. Господин же Кэсвелл считает, что прекрасным доказательством уважения руководителя к своим подчиненным может стать такой шаг: начальник получает зарплату последним, после того как в ведомости распишется даже уборщица. Сам Уильям Кэсвелл всегда отказывается от гонорара и дальнейшей работы с компанией, видя, что руководство не вовлекается в процесс и не следует его рекомендациям.

Местный полигон для канадской системы – небольшая компьютерная фирма «АВС», руководитель которой сообщил журналистам, что внедрил у себя некоторые инструменты методики, и обороты компании увеличились в 5 раз за два года. В этой фирме никто никого не перебивает, начальник получает зарплату последним, а те члены коллектива, кто настроен не работать, а топить указания начальства, оказались в изоляции. Вообще, система, как утверждает ее автор, позволяет избавляться от балласта: человеку, который не привык работать, предлагается поле деятельности и своя доля ответственности. От этого работник испытывает стресс и быстро увольняется сам, по собственному желанию. Напротив, уважение и доверие в отношениях босса и подчиненных способствуют повышению самоотдачи всего персонала фирмы. Крылья, что ли, вырастают?

Уильям Кэсвелл, президент Caswell Corporate Coaching Company (CCCC), рассказал журналистам, что его концепция базируется на 6 годах исследований, 30 годах практической работы с различными организациями и обобщении 55 существующих управленческих концепций. В частности, очень пригодились разработки Питера Синге и Майкла Дэвидсона. Из известных в России компаний систему Кэсвелла в значительной мере внедрила у себя фирма «Тонай», выпускающая аудиосистемы для автомобилей, некоторые фрагменты методики работают в системе отелей «Шератон». Прочие же названия российскому человеку вряд ли знакомы, хотя среди них есть фирмы с годовым оборотом $ 200 млн.

Кстати, по мнению Василия Илясова, который стал главой саратовского представительства СССС, сегодня в России успешнее те компании, которые научились планировать свои действия и осуществлять внутренний аудит, то есть контролировать все происходящее внутри. Но через пару лет фору всем дадут те, кто научился не только контролировать внутренние процессы, но и активизировать потенциал работников. Так что у системы может быть в нашем городе не такое уж проблематичное будущее. Доказательство тому – интерес, который проявили к методике 30 ведущих компаний города. О разработках Кэсвелла можно прочитать в его книгах, которые существуют пока только на английском языке. Однако одна из 12 готовящихся к выходу книг в мае продавалась в Саратове на презентации представительства, стоила она менее двадцати долларов и к ней прилагался перевод. Впрочем, любители оптимизировать расходы могут значительно сэкономить, приобретя Евангелие (любое) и приложив к нему перевод статей Кэсвелла, размещенных в Интернете.

Опубликовано: «Новые времена в Саратове», № 20 (82), 28 мая – 3 июня 2004 г.