Безграмотные менеджеры и привычка экономить на людях – главные причины неэффективности российских компаний. Эти проблемы характерны не только для бизнеса, но и для государственного управления, убежден каждый третий работающий россиянин.

Исследовательская компания Synovate по заказу «Ведомостей» в конце прошлого года опросила 1200 сотрудников компаний в семи регионах России. Целью исследования было выяснить, почему многие компании работают далеко не на пределе возможной эффективности. И характерны ли такие проблемы для управления страной в целом.

В результате получился народный рейтинг самых заметных бед российского менеджмента. Привычку экономить на персонале 44% участников опроса считают основной причиной низких эффективности и производительности труда. 35% респондентов винят во всем безграмотность управленцев. Каждый пятый убежден, что развиваться компаниям и стране в целом мешает протекционизм, продвижение по блату «своих» кадров. 17% назвали причиной многих бед отсутствие бюджета на важные дела. А 13% уверены, что низкая эффективность – следствие нереалистичных задач, которые ставит руководство. Каждый десятый попенял, что у многих управленцев вообще нет лидерских качеств, и они занимают чужое место.

Функция погонялы

Менеджеры в России таковыми, по сути, не являются, поскольку из четырех функций менеджмента – планирование, организация, мотивация и контроль – исполняют только последнюю, убежден директор консультационной компании «Пятерка» Д. Шустерман.

По его словам, управленцы у нас на любом уровне работают чаще всего в качестве погонялы. Шустерман преподает менеджмент в АНХ и знает, о чем говорит, поскольку регулярно общается со слушателями-руководителями, работающими в российских компаниях: «В 99% случаев собственники им тотально не доверяют, не дают полномочий и власти, хотя среди них много умных и талантливых людей». Как правило, они работают без менеджерского контракта, обязательного документа во многих странах, в котором описаны границы ответственности и права наемного управленца. Например, эффективная реклама салона красоты требует тщательного планирования, а при недоверии собственника менеджер не сможет этим заняться. «У нас генеральные директора и прочие руководители не знают, что собственники от них хотят, – замечает Шустерман. – Но человек не может сам себе ставить задачи и сам же за них отвечать. Как результат – низкие производительность труда и эффективность».

«Менеджеры тоже приспосабливаются к безответственной ситуации: на рынке много таких, кто разорил две-три фирмы и ничему не научился. И они все равно находят работу! – усмехается Шустерман. – Пока существует такая феодальная система, пока собственники не научатся использовать менеджеров по назначению, преподавать менеджмент практически бесполезно: эту науку будет негде применить».

Мотивация страхом

Петр Вакатов, младший менеджер отдела аудита предприятий энергетического сектора компании PwС, получив образование в США, в 2005 году вернулся в Россию. По его словам, российские начальники часто строят отношения с подчиненными с позиции силы и непререкаемого авторитета, подчас ничем не подкрепленного. «В американском колледже преподаватели совсем по-другому ведут себя со студентами, нежели в России, – объясняет Вакатов. – Там учитель общается с учениками на равных, а не свысока». В результате в американских компаниях подчиненные не боятся начальников, могут обратиться к ним с любым вопросом и благодаря этому складывается атмосфера сотрудничества, обучения новому – именно такой подход принят, например, в PwС, уточнил Вакатов: «В России же по-прежнему складывается другая модель отношений в компании: слаженная работа держится только на страхе перед начальником».

Болезни роста

За последние 10 лет российские руководители сильно изменились, став более грамотными и компетентными, считает партнер хедхантинговой компании Amrop Hever Goup А. Стороженко. «Наши исследования показывают, что в российских компаниях за это время сложилась новая модель управления – промежуточная между авторитарной и демократической», – уточняет он. Она предполагает проявления жесткости и демократизма в нужной пропорции в зависимости от ситуации. Переход на такую модель помог многим компаниям повысить эффективность. «Поскольку для нас ближе авторитарный стиль управления, быстрый переход к более свободной модели невозможен: руководитель-демократ, приходящий в компанию, привыкшую к твердой руке, часто бывает неуспешен», – говорит Стороженко.

И все-таки мы еще не пережили болезнь роста: об этом свидетельствуют частые ротации руководителей на верхнем уровне, напоминает Стороженко. Заметный прорыв, по его мнению, может произойти, когда компании всерьез задумаются о создании менеджерского резерва: «Самый эффективный и лояльный руководитель тот, что вырос внутри компании, ведь он испытывает благодарность за то, что ему дали шанс».

Источник: Ведомости