– Виктор Константинович, насколько вас вооружили дополнительными знаниями в области экономического менеджмента в здравоохранении?

– На курсы собрали главврачей ведущих клиник региона. Они проходили на базе железнодорожной клинической больницы и представляли собой прямое общение в режиме он-лайн с Москвой – преподавателями Российской государственной медицинской академии, которые принимали участие в разработке программы модернизации здравоохранения. Им тоже важно было выслушать тех, кто будет их идеи выполнять на местах. Решили начать с Саратова. Сначала читали лекции, в ходе которых можно было задавать вопросы. Объясняли многие новые понятия, в частности, что такое бюджетное, казенное, автономное учреждение, и каждый из нас «примерял» на себя новые формы управления.

Возникали и дискуссии, и консультации, и разбор предлагаемых обстоятельств применительно к нашим лечебным учреждениям. Давались очень ценные рекомендации, как подготовить лечебное учреждение к работе в новых условиях, писали рефераты. Потом был тренинг. Мы проигрывали ситуации, которые могут возникнуть, рассматривали действия по решению спорных вопросов всеми ведомственными группами – налоговиками, прокуратурой, министерством здравоохранения.

В общем, занимались, как студенты, с 12 до 17.00. Эти курсы были бы полезны не только мне, но и экономическому блоку, кадровикам, заместителям, руководителям подразделений. Сегодня они должны учиться зарабатывать деньги, и что немаловажно, не нарушать при этом закона. А этот вопрос увязан с качеством оказываемой медицинской помощи, с отношением медперсонала к пациентам, с социальной удовлетворенностью населения нашей работой.

– Через два года нас ждет серьезнейшая реорганизация, коренное изменение системы здравоохранения. Насколько вы готовы к этому?

– Сейчас как раз и занимаемся аудитом, все просчитываем на перспективу. Какие отделения расширить, какие сократить, где лишние кадры, где их дефицит и т.д. До 1 июля подготовили «паспорт» больницы, суть этого документа: вот что мы имеем, и вот что нам надо, чтобы работать в соответствии со стандартами лечения.

Учитываем и то, что должна измениться идеология отношения к работе и оборудованию, на котором трудишься. Если без дела горит лампочка – должно автоматически срабатывать в головах сотрудников, что «сгорает» общая сумма денег, от которой зависит и твоя зарплата. Неизбежные сокращения заставят многих пересмотреть свое отношение к профессии. Об этом мы постоянно предупреждаем медперсонал на конференциях: чтобы оставаться на плаву, надо читать, заниматься, совершенствоваться, развиваться.

Сегодня у нас на жестком контроле и так называемые отстающие подразделения. Почему в одном отделении больницы возникает очередь ожидания, а в другом – свободные места? Значит, здесь не занимаются с районами, поликлиниками, да и отношение к пациентам требует корректировки, чтобы родители захотели лечить своих детей только у нас. Почему работники одного отделения получают премиальные, а другого – нет?

Мы проводим обследование детей, поступивших к нам, в более сжатые сроки. И всем от этого стало лучше. Если три года назад среднее пребывание в стационаре было 13,5 дней, то сегодня 9,9. Если раньше за год в стационаре пролечивались 7300 детей, то в прошлом году более 10 тысяч. А это дополнительные деньги по фонду ОМС, в результате у нас сегодня нет проблем с медикаментами, питанием. Премиальные у сотрудников – до 50 процентов оклада.

Особый вопрос – техническое оснащение больницы. К сожалению, наше учреждение не попало в список тех, кто получал оборудование по нацпроекту «Здоровье». Но эти издержки компенсировало областное правительство, выделив 80 миллионов рублей на приобретение оборудования. Сегодня у нас в клинике есть единственный на все детские медучреждения области томограф. Но и приобретенного оборудования недостаточно, чтобы выполнять стандарты обследования, утвержденные государством. Поэтому мы сделали заказ на необходимое дооснащение.

Не обойтись нам и без нового корпуса, строительство которого будет возобновлено в этом году. Он возьмет на себя 30 процентов всего объема деятельности областной детской больницы. Откроются дополнительные отделения, улучшится диагностика, более комфортными станут условия пребывания детей с мамами в больнице.

– Наверняка вам поможет быстрее адаптироваться в новых условиях и то, что в клинике скоро в полной мере заработает автоматизированная компьютерная система?

– Пока наше учреждение – единственное в России – вошло в пилотный проект по информатизации здравоохранения. С прошлого года мы осваиваем компьютер, если до начала эксперимента им владели 20 процентов сотрудников, то сегодня все 100. Пока программисты отстраивают всю цепочку. А она начинается с того момента, когда пациент обращается в поликлинику. С помощью сканирования проверяется его полис, заводится амбулаторная карта, в приемном отделении врачом заносятся все данные в историю болезни, и уже в отделениях – назначения, результаты обследований, лечение, программа очищения организма - вплоть до выписки.

60 компьютеров мы уже получили, еще столько же ждем в этом году. К 1 сентября программисты обещают завершить работу. Пока о результатах нововведений говорить рано. Вот когда почувствуем, что процесс оформления истории болезни идет быстрее, чем когда пишешь авторучкой, тогда будем говорить об эффекте. Но он, конечно, будет.

15 июля будем защищать в министерстве заявку – наш план модернизации. Я работаю главным врачом с 6-го курса мединститута. За это время было столько различных начинаний, реформ. Но увы, они не подкреплялись финансами, и поэтому самые благие идеи часто себя дискредитировали. И вот впервые в моей практике под модернизацию выделяются средства. При этом государству небезразлично, как они будут расходоваться. Оно берет реализацию проекта под свой жесткий контроль.

Наступает время, когда, прежде всего, ценятся профессиональные качества, умение работать с пациентами, комфортные условия пребывания в больнице.